بررسی عوامل خارجیبررسی محیطی عبــارت اســـت از نــظارت ، ارزیابی و نشر اطلاعات به دست آمده مربوط به محیط سـازمانی ، میان افراد کلیدی و موثر آن سازمان بررسی محـــیطی هم چنین ابزاری است که شرکت از آن برای جلوگیری از شوک های استراتژیک و تضمین سلامتی بلند مدت بهره می برد. تحقیقات نشان داده است که بین بررسی محیطی و سود شرکت رابطه مــستقیمی وجود دارد .در بررسی عوامل خارجی ، فرصـت ها و تهدید های پـیش روی شرکت ها شناسایی می شوند تا مدیران بتـــوانند بــا تدوین استراتژی های مناسب از فرصت ها بهره برداری کنند و اثرات عوامل تهدید کننده را کاهش دهند یا از آنها پرهیز نمایند.باید هم بر محیط عمومی و هم بر محیــط تخـــصصی نظارت کرد تا بتوان آن دسته از عوامل استراتژیـک را که در موفقیت یا شکست شرکت تاثیر ونقش به سـزایی دارند ، کشف و شناسایی کرد.نمودار 3.1 اجزای محیط خارجی شرکت ( شامل محیط عمومی وتخصصی)عوامل اجتماعی – فرهنگی : این عـــوامل ، بــاورها ، ارزش ها ، نگرش ها ، نظریات و سبک زندگی کسانی را که در محیط خارج سازمان هستند ، در بر می گیردمهم ترین عوامل اجتماعی – فرهنگی به صورت زیر است:عوامل تکنولوژیکی : تغییرات در بـــخش تکــنولوژیک محیط عمومی می تواند اثر بسیار بر صــنایع مختـلف داشـــته باشد . این عوامل علاوه بر ابزارها و تجهیزات جدیدشامل رویکردهای جدید نـــیز می شوند . عـوامل تکنولوژیک نمونـــه هــایی از فــرصت ها و تـهدیدها می باشند که شرکت ها به هنگام تدوین استراتژی هاباید آنهارا مورد توجه قراردهند.برخی از عوامل مهم جهانی به صورت زیر است :روند رو به رشد تجارت جهانی نرخ های تبدیل ارزظهور قدرت های جدید اقتصادی ( مانند هند وچین)توافقات تجاری بین بلوک های منطقه ای ( مانند نفتا، اتحادیه اروپا و آسیا)جهانی شدن بازارها واقتصادشدت گرفتن رقابت جهانیمشتریان : اگر شرایط زیر موجود باشد ، مشتری های از نیروی قدرتمندی در رقبـــات صنعـــتی ( چانه زنی ) برخـــوردار می شوند:تعداد مشتریان محدود باشد . در این مورد از دست دادن یک مشتری تاثیر به سزایی بر روی صنعت می گذارد.مشتریان در حجم زیاد خریداری کنند.مشتریان بتوانند به راحتی اطلاعات دقیقی درباره تقاضا و هزینه فروش صنعت به دست آورند.مشتریان بتوانند به راحتی خرید خود را از یک فروشنده به فروشنده دیگر تغییر دهند و هزینه های تغییر فروشندگان بسیار پایین باشد .محصول استاندارد و تعداد عرضه کنندگان زیاد باشد.به طور کلی قدرت چانه زنی آنها در موارد زیر بیش تر است :هنگامی که تعداد تامین کنندگان محدود باشد.مشابه های جنس و یا خدمات محدود باشد .تامین کنندگان به افزایش فروش وابسته نباشند ، به این معنی که از دست دادن یک فروش برایشان حائز اهمیت نباشد.تامین کنندگان واقف باشند که صنایع خریدار برای تولید ، به خدمات و محصولات شان نیازمند هستند.تامین کنندگان به صورتی عمل کنند که تعویض و جانــشینی تامین کننده برای شرکت های خریدار دشوار باشد.رقبای موجود:در اکثرصـنایع ، حرکت رقابتی شرکت ها بر روی هم اثر گــذار است . در بسیاری از صـــنایع رقابت چنان بالاست که باعث کم شدن سود می شود . از مهم ترین اثـــراتی کـــه باعث افزایش رقابت بین شرکت های موجود در یک صنعت می شوند ،می توان به موارد زیر اشاره کرد:رشد آهسته صنعتی : در صورتی که رشد صنعت کندباشد ، رقیبان باید سهم بازار را از یکدیگر بگیرند تا پیشرفت کنند.بالابودن هزینه های ثابت : بدین معنی است که شرکت ها تحت فشار هستند تا با افزایش فروش بتوانند هزینه را تحمل کرده و در نهایت سود آور باشند.فقدان تنوع محصولات : این باعث می گردد که فشار زیادی بر روی قیمت ها و در بیش تر موارد باعث کاهش دادن قیمت ها شود .بالابودن تعدادرقیبان : یعنی این که سهم کل بازار باید به تعداد بیشتری تقسیم شود.بالابودن موانع برای خروج : بدین معنی است که شرکت هایی که مایل به ترک این صنعت هستند ، ممکن است که سرمایه و یا مقدار زیادی از آن را از دســـت بدهند . برای همین آنهامجبور هستند که در این صنعت بمانند حتی اگر سود شان کم باشد.رقبای غیر مستقیم ( جانشین ها)اگر شرکتی محصولاتی را تولید کند که جانشین کالاهـــا و یا خدمات یک صنعت باشد ، این شرکت ها را رقبای غیر مستقیم می نامند . به عنوان مثال آسپرین ، ایبوبروفن و استـــامینوفن همگی مشابه مسکن و به عنوان کالاهای جانشیــــن بـــه کار می روند . در قسمت خدماتی ، شرکت های اعتباری جانشـین بانک ها هستند و شرکت های مسافربری یا اتوبوس جانشیـــن شرکت های هواپیمایی می باشند ، جانشـــین هـای نزدیـک می توانند تعیین کننده سقف قیمتنیز باشند .به طور خلاصه در بررسی محیط خــارجی باید پس از تجریه و تحلیل محیط کلان ( شامل عوامل اقتـصادی ، اجتماعی – فرهنگی ، تکنولوژیکی و سیاسی ، حقوقی و قانونی ) و نیـــز تجــزیه و تحلیل محیط خرد ( شامل مشتریان ، عرضه کنندگان ، رقبا ، بــازار ، شرکت های دولتی و....)نسبت به استخــراج عوامل اســـتراتژیک ( یعنی فرصت ها و تهدیدها) اقدام کرد.اگر مزیت رقابتی سازمان به گونه ای باشد که در محـیط ، بازار و در میدان رقابت دوام بیش تری داشته وتوسط سایر رقبــا بـه راحتی تقلید نشود در آن صورت به یک مزیت رقابتی پایدار تبدیل خواهد شد.
در مقابل ، عواملی ضعف تلقی می شوند که سازمان توانایی انــجام آنها را ندارد درحالی که قبلاً می توانست انجام دهد یا رقبای اصـلی این توانایی را دارند . کهنگی و فرسودگی ماشین آلات ، فقدان منابع مالی و غیره از آن جمله هستند . نقاط ضعف ، مهارت هــا و توانایی هایی هستند که سازمان به خاطر عدم برخورداری از آنها نمی تواند استراتژی هایی را انتخاب و اجرا کند .رویکرد وظیفه ای برای بررسی عوامل داخلیهر سازمان در قلــمرو واحد های وظیفه ای خود دارای نقاط قوت و ضعف است . درهیچ شـــرکتی نــقاط قـوت و ضعف همه واحد ها یکسان نیست . مدیریت استراتژیک فرایندی است که به روابط متقابل بسیار زیادی نیاز دارد. و در اجرای آن ایجاب می کند که بین مدیـــریت ســازمان و مدیریت واحدهای بازاریابی ، مالی / حسابداری ، تولید / عملیات ، تحقیق و تــوسعه و سیستم اطلاعات رایانه های هماهنگی اثربخشی وجود داشته باشد . موفقیـت سازمان در گروهمکاری و همیاری مدیران و کارکنان همه دوایر و واحد های ســازمانی است تا دیدگاه ها ، نظرات و عقاید خود را ارایه نمایند. مواردی که در رویکرد وظیفه ای مورد بررسی قرار می گیرند عبارت اند از : مدیریت ، بازاریابی ، مالـــی / حسابداری، تولید / عملیات تحقیق و توسعه اطلاعات رایانه ای مدیریت : مـــدیریت دارای پنج وظیفه اصلی است : برنامه ریزی ، سازماندهی ، ایجادانگیزه ، تامیـن نیروی انسانی و اعمال کنترل . عملکرد مدیریت براساس وظایف آن بررسی می شود تا قوت ها و ضعف هــای آن در داخل سازمان شناسایی شود .برخی از عوامل داخلی مهم در حوزه مدیریت را می توان به صورت زیر در نظر داشت:برنامه ریزی: در برگیرنده همه فعالیت هایی می شود که مدیر برای تدارک دیدن امور آینده انجام می دهد . کارهای خاصی که در این زمینه انجــام مــی شود ، عبارت اند از:پیش بینی، تعیین هدف های بلند مدت ، تدوین استراتژی ها،تعیین سیاست ها ، در نظر گرفتن هدف های کــوتاه مدت،تعیین فعالیت ها و اقدامات ، تعیین زمان مورد نیاز و غیرهسازماندهی : ســـازمانــدهی در بــرگیرنده همه فعالیتهایی میشود که مدیریت انجام می دهد و منجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابـط قدرت ها ( اختیارات ) می شود . کارهای مزبور شامـــل طرح ریزی سازمان تعیین شرایط احراز شـغل ، شـــرح وظایف ، تعیین ویژگی های شغل ، حــیطه نظارت ، وحدت فرماندهی ، ایجاد هماهنگی ، طــرح ریـزی شغل و تجربه و تحلیل شغل می شودایجاد انگیزه : مقصود از ایجاد انگیزه کارهایی است که برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام می شود . اقدامات خاصی که در این زمینه انــجام می گیرد ، عبارت اند از : رهبری، ایجاد ارتباط ، تـشکیل گروه های کاری . تعدیل در رفــتار ، تفــویض اختــیار، غنی سازی شغل ، رضایت شغلی ، تامــین نیـــاز، تغــییر ساختارتامین نیروی انسانی : فعالیت هایی که در زمیــنه تامین نیروی انسانی صورت می گیرد حول محور مدیریـت منابع انسانی می چرخد از جمله کارهایی که در این زمینه انجام می شود : تعیین دستمزد و حقوق ، مزایــای کارکنــان ، مصاحبه ، گزینش ، استخدام ، اخراج ، آمـوزش کارکنان ، توسعه مدیریت ، ایمنی کارکنان ، اجرای قــانون « اقدام مثبت » دادن فرصت برابر به همه داوطلبان کــار ، روابط اتحادیه های کارگری ، توسعه مسیر شغلی ، تحقیقات در زمینه مدیریت مــنابع انـسانی ، اجرای سیاســت های انضباطی ، رسیدگی به شکایت ها و روابط عمومی است .
اعمال کنترل: مقصــود از اعمال کنترل ، فعالیت هایی است که مدیر جهت حــصول اطمنیان از این کـه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریــزی شده سازگار اسـت ، انجام می دهد . کارهایی که درایــن زمـینه انـجام می شود ، عبارت اند از : کنترل کیفیت ، کنترل امور مالی ، کنترل فروش ، کنترل موجودی ها ، کنترل هــزینه ها ، تجزیه وتحلیل انحرافات ، دادن پاداش و تشویق و ترغیب افراددرقالب فعالیت های بازاریابی، شرکت همواره باید اطلاعات مورد نیاز را از محیط وبازارگردآوری کرده ( محیط شناسی ) و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد ( تحلیل محیطی ) تا فرصت های احتمالی موجود در آنــها را شناسایی کرده ( تجزیه و تحلیل فرصت های بازار ) در راستای استفـاده مناسب از آنها تلاش کند.بنابر این فعالیتهای اصلی بازاریابی عبارت اند از : محیط شناسی ، تحلیل محیطی و شناسایی فرصت ها ، تحلیل داخلی وتعیین وضعیت فعالیتهای موجود، انتخاب بازارهای هدف ، تعیین استـــراتژی هـای بازاریابی و برنامه ریزی ، اجرا و ارزیابی ( مدیریت ) اقدامات بازاریابی .دو پژوهشگر به نـام های جوئل ایوانس و باری برگمن بر این باورند که بازاریابی شامل نه وظیفه اصلی است : تحقـــیقات بــازاریابی ، تجزیه وتحلیل فرصـــت ها ، شــناسایی نیازهای مشتری ،برنامه ریزی کالا وخدمت، خرید ملزومات و تجــهیزات ، قیمت گذاری، توزیـع ، فروختن کالا و خدمت ، مسئولیت اجتماعی.مالی / حسابداری: اغــلب از نـظر سرمایه گذاران ، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان به حساب می آید . برای تــدوین اسـتراتژی ها به شیوه ای اثر بخش باید نقاط قوت وضعف سازمـان را از نظر مالی تعیین کرد . قدرت نقدینگی ، میزان وام ، سـرمایه در گردش ، سود آوری ، استفاده بهینه از دارایی ها ، جــریان نقدی و حقوق صاحبان سهام می تواند به گونه ای باشد که برخی از استراتژی ها منتفی کردند و نتوان آن را به عنوان یک گزینه امکان پذیر مورد توجه قرار داد.اغلب ، عــوامل مـالی موجب می شوند که استراتژی های کنونی و برنامه های اجرایی تغییر یابند. برخی از عوامل داخلی مهم در حوزه مــالی و حسابداری عبارت اند از :
تولید / عملیات : فعالیت های دایره تولید / عملیات یک شرکت شامل همه کارهایی می شود که اقلام ورودی را بـه کالاها و خدمات تبدیل می کند . مدیریت تولید ( عملیات ) با اقلام ورودی یا داده ها ، فرایند تبدیل واقــلام خروجی سرو کار دارد.(3C) Company Customer and Competitorراجر شرودبراین باور است که مـــدیریت تـــولید (عملیات) شــامل پنج وظیفه یا حوزه تصـمیم گیـری می شود : فرایند ، ظرفیت ، موجودی ، نیروی کار و کشت برخی از عوامل داخلی مهم در حوزه تولید وعملیات عبارت انداز :تحقیق و توسعه : در زمــان کنــونی ، بــسیاری از شرکت ها هیچ نوع تحقیقی انجام نمی دهند و چیزی به نام دایره تحقیق و توسعه ندارند و ایــن در حالی اســـت کــه در سایر شرکت ها ، بقای شرکت بـه فعالیت های مـــوفقیت آمیز دایره تحقیق و توسعه بستگی دارد ؛ به ویـــژه شرکت هایی که استراتژی توسعه محصول را به اجــرا در می آورند به دایــره تحقیق وتوســـعه اهمیت زیادی می دهندشرکت های موفق ، فعالیت های دایره تحقیق و توسعه را به گونه ای سازماندهی می کنند که با واحد های دیگر همکاری و مشارکت داشته باشد . واحدهای تحقیق و توسعـه دارای دو شکل است : 1. تحقیق و توسعه داخل ســازمان ( واحد تحقیق و توسعه ) 2. بســتن قـرارداد با پژوهــش گران ، شرکت های خصوصی یا مستقلماموریت کلی دایره تحقیق و توسعه گسترده شده است و موارد زیر را در بر می گیرد:قوت یا ضعف ؟ :با مشخص شــدن عـوامل کلیدی داخلی از طریق رویکرد وظیفه ای ، باید تعیین کرد که آیا این عوامل قوت هستند یا ضعف . برای این منظور کافی است مشخص شود که عوامل شناسایی شده با توجه به موقعیتی که شرکت در آینده می خواهد به آن دست یابد . قوت محسوب می شود یا ضعف . در صـورتی که عوامل موجود برای دستیابی به موقعیت آتی و با توجه به رونــد در پیش رو کافی ومناسب باشند ، می توان آنها را به عنوان نقطه قوت ســـازمان به حساب آورد؛ در غیر این صورت آن عامل برای سازمان یــک نقطه ضعف به حساب می آید.توجه هم زمان به ماموریت سازمان و استراتژی ها و بررسی اطـلاعات داخلی وخارجی سازمان ، مبنایی به دست مــی دهد که می توان بر آن اساس استراتژی ها باعث می شوند که سازمــان بـا طی مـراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جایگـاه مورد نـظر ( درآینده ) دست یابد. تجزیه و تحلیل موقعیت ( داخلی و خارجی ) و در نظر داشتن ماموریت سازمان ، برای بررسی و انتــخاب استراتژی ضروری استمدیران وکارکنان که مسئول تعیــین مــاموریت سازمان و بررسی عوامل داخلی و خارجی بوده اند باید استراتژی های گونــاگونـی را شناسایی و آنها را ارزیابی نمایند.مرحله مقایسهکارکنان ومدیران باید درباره استراتژی های گوناگون به بحث بپردازند . استراتژی های پیشنهادی را بـاید فهرست کرد. پس از این که مشارکت کننــدگان در این فرایند همه استراتژی ها را درک نمودند ، آن گاه باید هر یک از آنها استراتــژی های پیشنهادی را بر حسب اهمیت به ترتیب بنویسند .اولویت ها بدین گونه تعیین می شوند :
1. نباید به اجرا در آید.
2. می توان آن را به اجرا در آورد
3. احتمالاً به اجرا در خواهد آمد و
4. به طور حتم باید به اجرا در آید .
سپس با نظر جمع ، استراتژی های اولویت دار برای اجرا انتخاب می شوند .
